投稿者: shin

●筆者は現在、某大手百貨店の物流子会社に出向している。そしてグループにおける当社の存在する意味･価値を常に考えている。しかし、なかなか答えは見つからない・・・。物流担当者の皆様も同じような境遇の中で、同じ命題にぶち当たり、もがき苦しんでいる方がいると思う。

今回はそのような物流担当者の悩みについて一緒に考え、少しでも明るい兆しが見えたならば幸甚である。

物流子会社の数は？

●残念ながら統計がでていない。少し古いデータではあるが、2016年版のカーゴニュース社の「物流総覧」には496社の物流子会社が列記されている。最近の傾向では、ITやECに関係する企業が物流子会社を設立していることから、数字的には600社近くまで増えていると考えられる。少なくとも、それだけの数の会社の経営者、役職者、従業員がこの問題に直面しているのである。

物流子会社の役割とは？

「株式会社オフィス田宮」の田宮氏の流通経済大学研究所から出された論文によると、

1.  物流部門を独立させることで、より専門的なノウハウを蓄積させ、物流の高度化をめざす

2.  部門ごとに行っていた物流業務を統合し、元請的役割を果たさせる。

3.  物流を事業として捉え、新たな収益源とする。

4.  本体と切り離すことで、より自由な雇用形態や労働条件を設定させる。

5.  本体の人材の受け入れ機関とする。

6.  資金繰りの悪化や、後継者問題で存続 が危ぶまれる運送会社に資本を入れてテコ入れし、子会社化する

当然、これ以外にも担っている役割はあるかもしれないが、大体のところは出そろっているのではなかろうか？

●当社も「物流子会社としてどうあるべきか？」「グループの機能子会社としてどのような役割を果たすべきか？」「そもそも親であるグループ企業に頼ることなく自立した物流会社を目指すべきなのか？」、この時期は禅問答のように繰り返している。

しかし、元をただせば「2.部門ごとに行っていた物流業務を統合し、元請的役割を果たさせる。」というのが物流子会社としてのスタートであった。

これは、物流委託の場合、各部門で各々が各々の物流委託先に業務委託をするのではなく、委託先を集約し、価格的スケールメリットと品質の均一化を図るという意味では大きな役割を果たす。また自社物流の場合も同じく、集約効果と品質の均一化を期待することができる。

そして、そのような業務を行うのあれば、物流におけるノウハウの蓄積と高度化を目指そうということで「１.物流部門を独立させることで、より専門的なノウハウを蓄積させ、物流の高度化をめざす。」という考えが出てくることは当然の流れである。

シェアードサービスなのか？事業なのか？

●ここまでは、グループ会社における物流子会社の存在は、あくまでもグループに対するシェアードサービス（共通業務の提供）が目的になっている。

そして、ここからが大きな分かれ目となる。「３．物流を事業として捉え、新たな収益源とする。」考え方だ。

親会社の仕事は何よりも最優先であるが、その親の仕事を得た物流ノウハウを物流事業として生かそうという事だ。これはグループ外の仕事を取ってくる、すなわち外販をすることである。

親のお金で、親の設備で築き上げた物流ノウハウを、今度のは親の冠を利用して外販するのだからが、本末転倒ではないかという意見もある。

●しかし給与体系は親会社より低く、親からの仕事はやって当然という態度で仕事が投げられる。虐げられた扱いをされている物流子会社のプロパー社員からすると、外販は自分たちの存在意義を確かめ、そしてインセンティブを獲得できる仕事でもある。

背景はさまざまであるが、例えば日産グループからの独立を目標にMBOをした日産陸送も、「ゼロ」という会社として独立した。

また、日立物流のように、もともとは親会社の大量の物量から得た価格交渉力と物流ノウハウが基盤ではあったが、独自の収益体制を築き、今では日本を代表する物流会社の一つとなっている。（日立製作所の株式所有比率は30％、先般業務提携したSGHは29％。近年では、日立からの影響よりも、業務提携先であるSGHとの事業シナジーはかなり大きい。）

では我々は日立物流になれるのか？なるべきなのか？

これは非常に難しい問題であるが、日立物流のような大成功事例があるからこういう考えにいたるのである。我々はもっと、上ばかり見ずに、もっと地に足の着いた考え方をするべきなのか？いやいや、やはり日立物流のように、独立独歩の道を行くのか？

次回はこの疑問について掘り下げていこうと思う。

●ところで、筆者は現在某大手百貨店の物流子会社に出向しているが、年度末の3月を迎え、残すは人事異動の発表と中期3カ年計画の総仕上げとなった。

ここで、毎年のように議論される「物流子会社としてどうあるべきか？」、「グループの機能子会社としてどのような役割を果たすべきか？」、そして、「そもそも親であるグループ企業に頼ることなく自立した物流会社を目指すべきなのか？」と、禅問答に近い議論が部長陣の中で繰り広げられる。

●今回はその議論には触れないが、世の中の物流子会社はどのように考えているのか？

いつもベンチマークしている当社と同じ小売業の物流子会社、ニトリの物流子会社である「ホームロジスティクス」の現社長と前社長のお話（2018年、2019年のJILS主催の講演内容）をご紹介したいと思う。

物流担当者の皆様の中にも、物流子会社所属の方は多いことと思うが、今後のご自身の会社の方向性を決める際に、一つのヒントになれば筆者としては幸甚である。

ニトリの物流子会社「ホームロジスティクス」

●ホームロジスティクス（以降、ホームロジ）は2018年に現在の社長、五十嵐さんがご就任された。この方は本体のニトリのご出身で、長年人事を担当された方で、社員教育に非常に熱心な方である。

その前の社長は、今や物流業界では知らない人はいないであろう、有名人の松浦さん。彼は三菱商事、ローソンの出身で、就任当時は物流のことはあまりご存知でなかったというから、不思議である。

どちらがどうだという比較論にはしたくないので、それぞれの社長がニトリの物流子会社であるホームロジをどのようにとらえていたか、お二人の考え方の共通点に絞り、説明をしたいと思う。

働くひとから「選ばれる企業」になる。

●まず、お二人ともおっしゃっていたのが

『物流は、ただでさえ敬遠される業界。働く人から「選ばれる企業」になる事は、とっても重要な課題である。最近でこそホームロジを専願する新卒が増えているが、やはりニトリ本体をおちてやってきている人もいる。』

『正直なところグループ企業の中での給与や待遇格差もある。なので、ホームロジのプレゼンスを高めブランディングをしていくことが、従業員モチベーションにもつながる。そして、最終的に「ニトリよりホームロジに入りたい」と言って」もらえるような会社にしたい。』

これは筆者の会社でも同じことが言えるのだが、残念ながら第一志望で大手企業の物流子会社を希望する者は、物流という業種を望んでいるというよりは、大手企業の冠を望んで入社してくる者がある一定数いるという事実である。最初の1，2年は気にはしないが、しばらくすると親会社からの無理難題な要望や、高圧的な態度から、精神的に参ってしまうことがある。そして、大手の企業に就職した大学の同期と比較したとき、倉庫や現場での作業に追われている自分が劣っているのではという感覚に陥る。最後は、当初自分が抱いていた仕事像とのフィットギャップを理由に退職してしまう、といったケースが目立つ。

その意味では、たとえ子会社であっても世間から認められ、一目置かれる会社になることは、従業員にとっては相当のモチベーションになる。

うちはもともと家具屋。物流は切り離せられない。

●次におっしゃっていたことは、

『家具の配送は、お買い上げになったお客様と触れある最終タッチポイント。ファッションの場合は店頭での試着時に、「似合いますね」という店員の評価が得られ、購買者の承認欲求がその場で満たされるが、家具の場合は、実際に部屋に置いてみないとわからない。そこで、配送員が一言でも「お部屋とあマッチしてますね。」とか「いいですね。」と一言いうだけでも、お客様の承認欲求はみたされ、満足は格段に上がる。うちは家具屋なので、創業時から物流業務は自社で行ってきた。切り離して考えることはできない。』

まさに、ここでは商売の本質が語られている。

お客様の承認欲求を満たすこと。

選んだ家具が部屋に収まるか、収まらないか？そして似合うか似合わないか？服や小物と違って、家具の場合はいざ自分の家に持ってこない限りは判断できない。お客様は常に不安な状態なのである。

その不安な気持ちを解き放つように、さりげなく発した配送員の「いいですね」の言葉は、お客様にとっては何十倍にもなって届く。そして承認欲求が満たされる。

配送員が靴下を取り替えたり、Tシャツを取り替えて家具を搬入することぐらいは、どこでもやっている。しかし、たった一言「いいですね」とお客様に言うことができるか、できないかは、サービス業として歴然とした差が出る。

これは、ニトリが、ホームロジが、家具屋であること、そしてお客様あっての商売であることをいつも忘れないでいるからこそできる技なんだと思う。

●前回は物流用語、特に現場で使用される専門用語（ターミノロジー）」につづいてふれた。今回は触れてはいけないパンドラの箱的、もしくは猫に鈴的な用語である「3PL」（Third Praty Logistics）を取り上げる。

もともと1980年後半に米国からやってきたこの｢3PL｣という概念であるが、ある日本の有名なEC物流のコンサルティング会社のコメントにも、日本における本来的意味の取り違いや解釈の間違いが多く、表面的な言葉だけが先行していることから、日本型「3PL」が定着するまでは、言及は避けたいとある。

これは、某大手の物流会社のHPにおいて、通常の物流委託（受託）業務でありながらも、これを堂々と「3PL」と謳っている現状と、それに倣って中小の物流会社が、猫も杓子も「3PL」と謳っているという、浅はかな状態があるからに違いないと筆者は考える。

3PLの定義とは？

３ＰＬ（third party logistics）とは荷主企業に代わって、最も効率的な物流戦略の企画立案や物流システムの構築の提案を行い、かつ、それを包括的に受託し、実行することをいいます。荷主でもない、単なる運送事業者でもない、第三者として、アウトソーシング化の流れの中で物流部門を代行し、高度の物流サービス。

（国土交通省のHPより）

●ポイントは第三者として、最も効率的な物流戦略を企画立案やシステムを構築し、物流全体を包括的に受託し、実行するという事である。

つまり、第三者自身は物流機能や設備をもっていなくてもよく、最もふさわしい物流会社などを選定・組み合わせ・インテグレートすればよいのである。アセットを持つ会社が業務を受託する事とは天と地の差がある。

しかし、おなじ国土交通省総合政策局貨物流通施設課の「米国の３ＰＬビジネスに関する調査結果」によると、米国ミシガン州立大学、オハイオ州立大学、ペンシルヴァニア大学の研究発表をみる限り、当時（80年代？）米国においても定義のブレがあったようだ。

しかし、米国のロジスティクス業界は成熟速度は速く、現在では４PLもしくはリード・ロジスティクス・プロバイダー（LLP）という考え方もでてきており、そこから３PLを再定義しようとしている動きが出てきた。

では４PL、LLPとはいったい何か？

「４ＰＬ」とは、包括的なサプライチェーンソリューションの構築、統合、運営を行 う。フォースパーティ・インテグレーター(Forth Party Integrator)は伝統的なサー ドパーティ・ロジスティクス事業者を超える運営上の責任を負うことになる。４ＰＬ は、従来の３ＰＬとは異なり、機能面での統合を行うこととなる。　

国土交通省総合政策局貨物流通施設課「米国の３ＰＬビジネスに関する調査結果」から

ＬＬＰは３ＰＬよりも顧客企業のビジネス領域に深く踏み込んだもので、３ＰＬとして提供する物流のオペレーションや管理に加えて、顧客企業のＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント）戦略とロジスティクス企画やビジネスプロセス構築も支援する。

ダイヤモンドオンライン2016年　三井倉庫ロジスティクスの記事から

●つまり、物流課題をより経営的側面からとらえ、荷主企業の利益貢献していくための手段として、物流機能のインテグレーターである3PL事業者をも包括し、荷主企業にとっての最適解を導き出すのが、４PLだという事である。

尚、上記引用にあるように、LLPは極めて４PLと意味が似ている。そのため、日本の物流業界では４PLという言葉は、３PLの延長線上に位置するように勘違いされることから、賢い物流会社はあえてLLPという言葉を使うところが多い。

それは冒頭に述べた、日本における３PLの意味の履き違いと誤用・乱用といった、低次元の混乱に巻き込まれない為であると筆者は考える。

●物流担当者の皆様においては、よもやこのような間違いは無いとは思う。しかし、もし自分の会社が３PLの意味を履き違えているようであれば、これは逆にチャンスであるとおもった方がよい。

より高次元のサービスを提供するという目的での「LLP」という概念や考え方があることを経営層に提案することで、自身の評価とプレゼンスを上げるきっかけを作れるかもしれないからだ。

●ご存じのように、物流業界は割とこの専門用を多用することが多いのです。しかし、間違った使いかたや間違って普及してしまっている言葉も多く、また定義もあいまいであるため、経験の長い人間でもつい間違ってしまうこともあります。また、間違った使い方をしていると、その人の蔑んで見てしまうことも物流業界ではよくあることです。

例えば倉庫業務を例にとった場合、同じ作業内容であっても、業種業態や物流の委託先よっては、つかわれる「物流用語」が異なることがあります。また、極端な例では同じ会社なのだけれども、倉庫拠点ごとに、使用される言葉や意味する範囲が異なる事さえあります。

●契約書やSLA（サービスレベルアグリーメント）を締結する際、海外では双方が使用する用語、「物流用語」の定義を明確にすることから始めます。契約書の最初の数ページがこの物流用語の定義、ターミノロジーの統一になる事も珍しくはありません。これは、システムの世界においてシ構築をする前段の要件定義（Requiremet Definition）で言葉の定義を明示化しますることと全くおなじです。

その理由は簡単で、こちらが当然として使用している言葉の意味や範囲が、相手方が別な意味で捉えてしまうことを避けるためです。つまり、お互い正しく業務を理解するためにおこなうのです。

●今回は、基本中の基本にも関わらず、意外に間違って使用されることが多い単語を取り上げてみたいと思います。物流担当者の皆様にとっては、釈迦に説法かもしれませんが、知識の棚卸、または再チェックとして役立ててもらえると幸甚です。

「入荷」と「入庫」、「出荷」と「出庫」の違い

●まずは、ウォーミングアップ。でも、うっかり使い間違えてしまう用語です。

入荷　・・・　物流センターなどの敷地に着荷した商品を中に受け入れる。
入庫　・・・　棚や指定場所など商品の保管する場所へ納めること。通称「蔵入れ」
出庫　・・・　上記の入庫場所から商品を出すこと。通称「蔵出し」
出荷　・・・　物流センターなどの敷地から商品が運搬もしくは発送されること。

特に「入庫」と「入荷」は、熟練者でもうっかり使い方を間違えてしまう事の多い代表的な言葉です。

「発送」と「配達」と「配送」の違い

発送　・・・　物流センターなどの敷地から商品を送りだすこと。（商品の始点）

配達　・・・　商品を目的地に届ける行為を指す。（商品の終点）

配送　・・・　発送から配達までの一連の行為を指す。（始点から終点）

納得、理解できますね。

「輸送」と「配送」と「運送」の違い

●ここからは難易度があがります。

輸送は「一次輸送」とも呼ばれます。長距離の移動を伴いながら商品をA地点からB地点へと運ぶ行為をいいます。例えば工場から物流センターまたは別の工場への大量に商品を運ぶ場合を指します。

配送は「二次輸送」とも呼ばります。近距離の小口輸送で、輸送と違い、A地点からB地点への単純移動ではなく、ある拠点から複数個所に商品を送り届ける行為を指します。物流センターなどの拠点から卸問屋や小売店、消費者などに商品を運ぶことを指します。

運送とはトラックを用いた輸送・配送を指します。なお、航空機や船舶で商品を運ぶことは運送とは言いません。

「路線便」と「宅配便」の違い

●さらに難易度アップです。

まず確かめておきたいのは、「宅配便」と「宅急便」の区別は、物流担当者の皆様は今更間違うことはないと思います。

「宅配便」は一般名詞で、「宅急便」やヤマト運輸のサービス名称です。そのヤマト運輸にも「ヤマト便」という路線便タリフのサービスがありますが、あらためて「路線便」とは何でしょうか？

「路線便」の定義としては、「不特定多数の荷主の貨物をトラックに積合せてあらかじめ決められた範囲を決められたコースで定期的に運行するトラック輸送」のことを指します。よって、前述の「輸送」での説明したように、大きな拠点たとえばトラックターミナルから異なるトラックターミナルの運行は「路線便」となります。なお、一般貨物自動車運送事業の一形態である「特別荷合わせ貨物運送」の形態に属します。

一方「宅配便」も「特別荷合わせ貨物運送」の形態に属するものです。「不特定多数の荷主の貨物のトラックに積み合わせて、ある拠点から複数個所へ商品を運ぶ、つまり配送をする行為」をいいます。

例えばヤマト運輸の「宅急便」でいうと、商品の集荷と配送の部分を「宅配便」。ヤマトのベースとベースの輸送が路線便（幹線便）という図式になり、この二つが合わさって「宅急便」が形成されているという事です。

佐川急便は宅配便か否か？

●佐川急便が宅配便か否かという議論がよくされます。

その理由としては、1990年代、商業貨物の取り扱いがメインであった佐川急便は、長年の間、宅配便業者として認識されてこなかったのですが、個人向けの宅配便の増加にともなって2000年代は宅配便事業者と認識されるようなったという経緯があります。

しかし、幹線便輸送は外部に委託したり、末端のドライバーは地場の軽四輪個人事業者で構成されたりしてますが、大枠の仕組みヤマト運輸の「宅急便」と全く同じです。つまり宅配便だということです。

なお、繰り返しになりますが、1990年代に商業貨物が中心で、個人向け配達が少なかったため、統計上宅配便として上がってこなかったでけで、佐川急便は実質的には宅配便をしていたことになります。よくある論議なのですが、BtoCだから宅配便、BtoBだから宅配便ではないという定義は厳密には正しくないので要注意です。

●今回は珍しく時事ネタを。

米国SUPPLYCAIN DIVEの3月3日の記事によると、

“米国アマゾンは同日配送プログラムを「より速く」、消費者により近いミニフルフィルメントセンターを構築中。場所はフェニックス;フロリダ州オーランド。ダラス。従来のフルフィルメントセンターの約10分の1の規模で約100,000平方フィート(約3,000坪)”

そして、

“「最大300万のアイテム」が新しいサービスの対象。①深夜から午前8時までの間に注文した場合は午後6時までの配達。②午前8時から午後1時まで注文した場合午後10時までの配達。③午後1時から午後5時午後5時までに注文した場合、午前8時までに配達。”

今後も顧客に近い拠点にミニフルフィルメントセンター（以降 “FC”）を構えていく戦略のようである。サービス内容としては日本のPrime Nowには及ばないものの、国土の広いアメリカとしては、かなり便利なサービスである。

一方、日本のアマゾンは？

●ご存じの通り、日本ではPrime Nowを展開しているが、かつて関東では東京（都内23区および調布市や三鷹市など12市）のほか、神奈川・川崎市の6区、千葉・浦安市と市川市のサービスを実施。ところが、2019年10月31日をもってエリアを縮小。11月1日からは都内10区（板橋・中野・北・豊島・文京・荒川・足立・新宿・練馬・杉並）の一部エリアのみの展開となっている。

この背景には採算ベース乗らないエリアをカットしたり、または協業しているライフコーポレーションとの関係性も絡んでいるとおもわれる。しかし、今の状態は大きくジャンプする前のかがんだ状態であると、筆者は考える。

●アマゾンに関する情報筋から得た情報は、都市部にFCを構築し、圧倒的な配達スピードを実現していこうとする米国アマゾンの戦略と、日本アマゾンの戦略はほぼ同じで、現在その準備がほぼ整ったといわれている。つまり、今後Prime Nowの拡大なのか、その他の即日配達サービスの開始なのかは定かではないが、虎視眈々とそのスタート時期を見計らっているとのことである。

東京23区・三多摩をターゲットにした倉庫の配置

●筆者が調べたところでは、アマゾンのFCセンターおよびプライム専用センターなどは下記の地図のあるように、現在10か所以上が存在している。

●Prime Nowのラインナップは基本日用雑貨と一部生鮮産品であるが、FCは八千代や川越のような家電やファッションなどの専門センターと違い、主要な取り扱い商品をそろえている。そのFCはもともとアマゾンの出発点である市川塩浜、その次には川崎に数年前に配置された。そして、重要なのがここから。2018年4月に八王子。2019年6月には川口にFCが配置されたことだ。

FCの配置から見えてくること（新サービスの準備）

●東京は、23区については中央3区（中央、千代田、港）あとは、城北、城南、城東、城西区分される。また三多摩と呼ばれるエリアはJR中央線沿線や私鉄沿線に人口が集中している。それを踏まえてアマゾンのFCの配置をもう一度見返してみる。そうすると、すべてが主要幹線道路および高速道路に隣接していることがよくわかる。そして各FCが東京のすべてのエリアを即日配送が可能になるように配置されているのである。

川崎FCは海沿いではなく多摩川沿いの内陸　人口の多い町田市などの市部や城南エリアなどにリーチしつつも、手元の川崎市や横浜市をカバーできる。

八王子FCは三多摩をカバーしつつも、城西の一部までリーチが可能。

市川塩浜FCは千葉であるが、隣接した市川市の出島で、湾岸道や国道357で、あっという間に城東エリアに到着できる。

そして2019年6月の川口FC。ここが大きなポイントである。

埼玉県の川口市、戸田市、和光市は非常に良い立地で、特に川口と戸田は首都高や環八、環七、明治通りへのアクセスがスムーズなため、23区のどこへ配達するにも便利な立地なのである。

アマゾンがそのような好立地に目をつけ、FCを設置したことからも、もうすぐそこに新たな即日配達が始まろうとしていると筆者は予想するのである。

 

●さて、物流担当者の皆様。このFCの配置を見て、アマゾンが次にどんな手を打ってくるのか、ぜひ想像してみてはかがでしょうか？自社の物流戦略を立てる上でも非常に参考になるはすです。